傳統制造業如何能夠成功轉型，實現從“市場驅動型”轉變到“研發推動型”增長？如何持續提供符合客戶需求且成本可控的產品，從而創造更大價值，實現企業效益最大化？
以制造業為核心的實體經濟才是保持國家競爭力和經濟健康發展的基礎——這是世界各國的共識。特別是在經歷了2008年全球金融危機之后，實體經濟的重要性被重新認知，美國、德國、英國、法國等發達國家相繼提出“再工業化”戰略。印度等發展中國家也在加快謀劃和布局。中國提出了“中國制造2025”戰略規劃，著力推進制造強國建設。
制造業作為全球經濟競爭制高點，受到了各國的高度重視。中國于2015年5月出臺“中國制造2025”，大力推進由制造大國向制造強國的轉變。創新是“中國制造2025”的核心驅動，未來隨著新一代信息技術與制造業的深入融合，制造業生產方式、企業組織、產品模式等都將發生巨大變化。
不久前，德勤公司與美國競爭力委員會共同編制的《2016全球制造業競爭力指數》報告指出，中國目前仍居全球制造業競爭力大國之首，但亦同時面臨著發展過程中的一些嚴峻挑戰，如人口老齡化、本地經濟放緩與勞動力成本上漲等。
這并非危言聳聽。確實，“中國制造”前方有不少陰云。很多年里，中國制造業整體上處于較為低端、粗放的狀態，“山寨”形象揮之不去，問題不少。隨著制造業的成本上升，一些企業外遷越南、印度等國家。在可見的將來，這種情形會不斷增多。在人力成本、環境、資源成本等不斷攀高的壓力之下，“世界工廠”的定位或會逐漸成為歷史。
正因為如此，中國制造升級的壓力和緊迫性都很強烈。整體來看，中國制造的升級面臨著很多的困境，例如產品附加值低、高端人才缺乏、創新投入短缺、貿易壁壘高筑、關鍵技術和關鍵材料受制于人等。
傳統制造業如何能夠成功轉型，實現從“市場驅動型”轉變到“研發推動型”增長?如何持續提供符合客戶需求且成本可控的產品，從而創造更大價值，實現企業效益最大化?這些問題成為中國制造企業必破的難題。
中國制造的升級面臨著很多的困境，例如產品附加值低、高端人才缺乏、創新投入短缺、貿易壁壘高筑、關鍵技術和關鍵材料受制于人……
制造業需要價值創造
隨著新一代信息技術與制造業的深入融合，制造業生產方式、企業組織、產品模式等都將發生巨大變化
與此同時，這些“世界第一”的光環背后，我國制造業還存在大而不強問題。2015年，中國粗鋼產量8億噸(產能12億噸)，占全球粗鋼產量的50%。2015年，全國鋼鐵行業企業全行業虧損645億元，中國粗鋼產能利用率不足67%，淘汰過剩產能任務重。中國鋼鐵行業前4名企業CR4是24.74%，而同期美國、日本、韓國的CR4分別是59%、78%、87%，產業結構調整任務重。
經濟下行周期正是加強研發、調整結構的大好時機，制造業尤其如此。比如，要圍繞提高工業增加值下功夫，“十二五”時期，西方發達國家工業增加值率40%，世界平均大概35%，中國企業工業增加值率平均25%，遠低于西方發達國家和世界平均水平。我國制造業企業需要圍繞提升工業增加值這個核心指標，大力投入產出的質量和效益，大力提升全要素生產率。
從成本導向到價值導向
中國制造：亟需重構價值鏈
應該說，隨著新一代信息技術與制造業的深入融合，制造業生產方式、企業組織、產品模式等都將發生巨大變化。
——企業組織走向扁平化、虛擬化。扁平化——供應鏈集成創新、網絡營銷等新型業態使得每個企業都演化成信息物理系統的一個端點，不同企業的原材料供應、機器運行、產品生產、渠道銷售都由網絡化系統統一調度和分派，產業鏈上下游協作日益實時化。虛擬化——協同制造成為重要的生產組織方式，只有運營總部而沒有生產車間的虛擬企業開始出現。
——產品模式轉向定制化、服務化。定制化——企業可以根據客戶需求及時調整生產工序和工藝，靈活地生產出各種產品。用戶下單后，訂單送達互聯工廠，工廠即開始向模塊商下單定制所需模塊，通過模塊化的拼裝，可以實現用戶對不同功能的側重，并且在最大限度縮短產品制造所耗時間。服務化——企業將從以傳統的產品制造為核心，轉向提供具有豐富內涵的產品和服務，直至為顧客提供整體解決方案。
目前中國傳統制造業不僅需要進一步降低成本，保持競爭力，同時還需要提高營業收入，開拓新的市場和利潤來源。發展中國家市場為企業提供了新的增長機會，但其消費者在要求低價格的同時，對產品的性能要求也越來越高，甚至不低于發達國家市場用戶要求，導致高性價比的產品日益成為消費主流和常態。在這樣的背景下，思略特管理咨詢公司的研究認為，價值導向型設計(Design toValue)為中國制造型企業的轉型提供了新的思路和解決辦法。和傳統的成本導向型設計(Design to Cost)不同，價值導向型設計通過對客戶價值需求的深入了解，重新思考產品應該被如何設計和制造，如何以低成本的方式滿足需求，最終以客戶能承受的價格、較低的成本來提供真正客戶需要的產品。價值導向型設計的核心思路就是從產品開發階段開始就專注于用戶核心需求，確保產品設計能夠滿足客戶最重要的需求。
價值導向型設計不僅能夠通過降低復雜性、減少部件、人工等方式來降低成本，而且還可以通過實現更高的客戶滿意度，改善利潤
中國制造企業經過20多年的快速發展，已經形成了完整的供應鏈體系、進一步提高了專業化生產能力并實現集群化生產，這些都為價值導向型設計轉型提供了良好的基礎。然而通過大量的實證案例和項目經驗，思略特發現企業在產品設計制造階段面臨了種種挑戰，導致無法實現從成本導向型到價值導向型的轉變。這些挑戰包括：
缺少對客戶價值需求的深入研究，無法形成準確的產品定位
內部研發體系封閉化，無法和其他部門和市場形成有效溝通
缺少科學方法，無法在成本和價值間取舍平衡
缺少有效機制來推動持續改善
這些挑戰廣泛存在于大多數的制造型企業，阻礙甚至嚴重影響了企業開發生產符合市場需求、用戶滿意的產品。
從價值創造到價值鏈重構
價值鏈重構，是一件說起來動聽但操作起來很難的事情，原因在于行業價值鏈是一個既定的秩序，包括了各種各樣的規則和潛規則，內部運營價值鏈充滿了各式各樣的既得利益，牽一發而動全身。
在一家企業走到了轉型的關口，如果不能進行價值鏈的重構，可能就會成為既定價值鏈的犧牲品，出現停滯，甚至危機。因此，要順利的完成重構需要一定的策略，而不是硬來，盡管有時需要革命，但更具競爭力的是改良。
價值鏈重構的三大策略——
重構策略之一：歸核。
互聯網時代談轉型似乎一定是一場翻天覆地的革命，其實未必，即使是重構價值鏈也不一定就是一場顛覆性的運用。成功的實踐表明，不少大型企業或者其他類型企業的選擇，就是放棄或砍掉那些不太賺錢的業務，將精力集中在為數不多而高度集中的核心業務上，或者重組相關業務組合，進化為強大的單一核心業務。當然，這種單一核心業務，不一定是某個單項的業務，而是企業把精力放在了自己最為擅長的核心能力及業務上。
重構策略之二：裂變。
不少超大型企業不是不想轉型，也不是不想“將大化小”，但是做起來非常艱難，如IBM、海爾般轉為一個眾多小微企業云集的產業星系鳳毛麟角，直到今天，我們也很難說海爾已經成功，而諸多日本企業，如松下、夏普等則只能淪為被人收購或垂危的境地。
裂變成功之所以難，是因為需要以下幾方面的條件或基礎：
一是擁有價值鏈的增值性和可控性。
超大型企業轉型是世界級難題，海外如惠普、夏普、康柏，中國如煤礦企業、汽車企業、家電企業、IT企業，以及早年的民營龍頭德隆。其領導者都曾意識到轉型的重要性，并為此花費了巨資投資到一些新興產業領域，并花重金請世界級咨詢公司提供解決方案。但有些企業效果寥寥，有些企業已經因轉型失敗而消失了。究其原因，其中一個最為致命的原因就是忽視了內在價值鏈的作用。
實踐表明，離開了價值鏈的轉型最多是轉業或轉行。
其次是價值鏈的可控性。
對于行業領袖而言，重構價值鏈是為了增值，同時也需要對價值鏈可控性的掌握。一些超大型企業恰恰是因為對價值鏈失去了掌控性而崩盤，如當年的德隆、尚德。這種掌控性，不是控制，是控而不制，即能夠使得價值鏈為我所用，但是并不一定要為我所有，更不必一切聽我指揮、歸我所管。
三是價值觀容納力。
由小到大易，由大到小難，其關鍵是“散開”以后的管理能力肯定會削弱，完全靠技術手段很難推動整個價值星系的健康運營。在這里，價值觀的容納力就變得尤為重要。